(Curso de Assist. Adm. ref. Mês de fevereiro 2010)
Visão
Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte.
Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão.
É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente.
James Collins e Jerry Porras
Ao lado de estratégias e práticas comerciais que se adaptam incontáveis vezes às mudanças mundiais, as empresas de sucesso duradouro apresentam valores e objetivos fundamentais que permanecem invariáveis.
A dinâmica de preservar o básico, estimulando em paralelo o progresso, é que levou empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola, Nordstrom e Disney ao topo do mercado, com capacidade de renovação e desempenho superiores em longo prazo.
Os funcionários da Hewlett-Packard sabem que mudanças radicais em práticas operacionais, normas culturais e estratégias comerciais não arranham os princípios básicos da empresa. A Johnson & Johnson questiona regularmente sua estrutura e reformula seus processos, mas preserva os ideais incorporados à sua filosofia. Em 1996, a 3M desfez-se de várias de suas divisões grandes (e já maduras) e passou a se concentrar em sua meta básica e essencial: solucionar de maneira inovadora problemas ainda não solucionados. Analisamos empresas como essas durante a pesquisa para o livro Feitas para Durar (ed. Rocco) e descobrimos que, desde 1925, seu desempenho superou 12 vezes o do mercado acionário em geral.
A palavra "visão" tornou-se, infelizmente, uma das mais desgastadas e menos compreendidas dos últimos tempos. Sugerimos , portanto, uma nova forma de defini-la, esclarecendo e dando maior precisão aos conceitos vagos e confusos que a circundam. Queremos, assim, fornecer uma orientação prática de como articular uma visão coerente dentro de uma organização. Trata-se de uma definição fundamentada em seis anos de pesquisas, testada e refinada pelo trabalho que fazemos com vários executivos de várias organizações em todo o mundo.
1) O que é ideologia central?
Ideologia central define o caráter permanente de uma organização – uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças individuais. De fato, a contribuição mais duradoura e expressiva daqueles que constróem uma empresa visionária é a ideologia central. Criadores de grandes empresas, como David Packard; Masaru Ibuka, da Sony; George Merck; William McKnight, da 3M.
2) O que são valores básicos?
Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização. Formando um pequeno conjunto de princípios de orientação perenes, esses valores não requerem nenhuma justificativa externa: têm valor e importância intrínsecos e são importantes para aqueles que fazem parte da organização. Os valores básicos do entretenimento imaginativo e saudável do grupo Walt Disney estão enraizados não nas exigências do mercado, mas na crença interior de seu fundador. William Procter e James Gamble não introduziram na cultura da Procter & Gamble a excelência de produto como uma mera estratégia para o sucesso, mas como um preceito quase religioso. O serviço ao cliente – chegando até à subserviência – é um modo de vida na Nordstrom que remonta a 1901, oito décadas antes de os programas de serviços ao cliente se tornarem moda. Bill Hewlett e David Packard encaravam o respeito ao indivíduo como um valor pessoal profundo e não o aprenderam nos livros ou com um guru do management. Ralph S. Larsen, CEO da Johnson & Johnson, diz o seguinte: "Nossos valores básicos podem ser uma vantagem competitiva, mas não foram incorporados por causa disso, e sim porque definem o que defenderemos. E nós os defenderíamos mesmo que, em determinadas situações, se tornassem uma desvantagem competitiva".
3) Quais são as perguntas decisivas?
Uma empresa de alta tecnologia ficou em dúvida sobre se deveria incluir qualidade na lista de seus valores básicos. O CEO perguntou: "Suponhamos que dentro de dez anos a qualidade não faça mais a menor diferença nos nossos mercados. Suponhamos que os únicos fatores importantes venham a ser velocidade e potência, em lugar da qualidade. Será que ainda assim a qualidade faria parte de nossa lista de valores básicos?" Os participantes da equipe de management entreolharam-se e acabaram respondendo que não. Qualidade fazia parte da estratégia da empresa. Os programas para melhorar a qualidade continuaram funcionando como um mecanismo para estimular o progresso, mas a qualidade não foi incluída na lista dos valores básicos.
4) Qual a finalidade básica?
A segunda parte da ideologia central é a finalidade básica, ou seja, a razão de ser da organização. A finalidade deve refletir as motivações das pessoas para executar seu trabalho na empresa. Não é uma simples descrição da produção ou dos clientes-alvo. A finalidade, como explicou David Packard em um discurso aos funcionários da HP em 1960, espelha as razões mais profundas da existência de uma organização, aquelas que vão além de fazer dinheiro. Packard disse: "Acredito que muitas pessoas supõem, equivocadamente, que uma empresa existe para fazer dinheiro. Embora isso, seja uma conseqüência importante da existência de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as razões reais de existirmos. À medida que examinamos o assunto, chegamos à inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se reúne e existe como instituição, que chamamos de empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar individualmente – fazem uma contribuição à sociedade, uma frase que parecem banal mas é fundamental".
Algumas Finalidades Basicas de Algumas Empresas
3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora
CARGILL - Elevar o pradrão de vida mundial
HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem estar da humanidade
McKINSEY & COMPANY - Auxiliar corporações e governos líderes a obter mais sucesso DE A DE EMPRESAS
MERCK - Preservar e melhorar a vida humana NIKE - Viver a alegria do avanço e suar tecnologia em benefício do público
WAL-MART - Das às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos
WALT DISNEY- Alegrar as pessoas
A finalidade (que deve prevalecer pelo menos cem anos) não deve ser confundida com metas específicas ou estratégias comerciais (que provavelmente mudarão muitas vezes em um século). Podemos atingir metas ou concluir estratégias, mas não podemos concretizar uma finalidade. Ela é como uma estrela-guia no horizonte, que buscaremos eternamente e nunca alcançaremos. A finalidade em si não muda; inspira mudanças.
5) Os cincos porquês
Ao buscar sua finalidade, muitas empresas cometem o erro de descrever meras linhas de produção ou segmentos de clientes. Um método eficaz para descobrir a verdadeira finalidade é lançar mão dos "cinco porquês". Comece com uma afirmação descritiva como "fabricamos os produtos X" ou "prestamos os serviços Y". Então, pergunte cinco vezes: "Por que isso é importante?" Depois de dar alguns motivos, você perceberá que está chegando à finalidade fundamental de sua organização.
5.1.Muito além dos ganhos
Deve-se notar que nenhuma das finalidades básicas citadas se enquadra na categoria "maximizar os rendimentos dos acionistas". O principal papel da finalidade básica é orientar e inspirar. A maximização dos rendimentos do acionista não é motivo de inspiração para as pessoas de todos os níveis de uma organização, além de oferecer apenas um mínimo de orientação. A maximização dos rendimentos do acionista é a finalidade padronizada daquelas organizações que ainda não definiram sua verdadeira finalidade básica. É um substituto – e um substituto muito frágil, por sinal.
5.2. Descubra a ideologia central
Não se cria ou se define uma ideologia central. Ela é descoberta. Não pode ser inferida olhando-se o ambiente externo. É compreendida quando se olha para dentro. Sua descoberta não é um exercício intelectual. Não pergunte em quais valores básicos devemos acreditar. Pergunte quais são os valores básicos em que acreditamos de fato e defendemos com paixão. Não se deve fazer confusão entre valores que achamos que a organização deveria ter – mas não tem – e valores básicos autênticos. Confundi-los seria espalhar ceticismo por todo canto. Por outro lado, os valores básicos enfraquecidos pelo tempo podem ser encarados como parte legítima da ideologia central – desde que se admita perante a organização que vai ser preciso muito trabalho para revivê-los.
5.3. O que é visualização do futuro?
O segundo componente principal do conceito de visão é a visualização do futuro. Essa visualização ocorre em duas partes: a definição de metas de 10 a 30 anos e a descrição de qual será a realidade se a meta for atingida.
5.4. Estabelecimento de supermetas
Concluímos com nossa pesquisa que as empresas de visão usam muitas vezes metas grandes, difíceis e audaciosas, as "supermetas" (no texto original BHAGs ou Big, Hairy, Audacious Goals), para incentivar o progresso. Uma verdadeira supermeta é clara e inspiradora, concentra esforços e catalisa o espírito de equipe. Apresenta uma linha de chegada bem-definida para que a organização saiba que a atingiu – as pessoas gostam de cruzar linhas de chegada. A supermeta leva as pessoas a se envolver, requer pouca ou nenhuma explicação e é apreendida rapidamente. A missão da NASA, a agência espacial norte-americana, nos anos 60, por exemplo, não precisou de um comitê de especialistas em retórica para transformar sua meta em uma declaração verborrágica e impossível de ser lembrada. A meta em si era tão compreensível, estimulante e atraente que poderia ter sido expressa de cem maneiras diferentes e seria entendida por todos mesmo assim.
A supermeta não deve ser um jogo de cartas marcadas – suas possibilidades de sucesso precisam ficar entre 50% e 70%. A organização, porém, deve acreditar que de alguma forma pode atingi-la. Além de exigir um esforço extraordinário, ela conta com um pouco de sorte. Ajudamos as empresas a criar essa meta, recomendando que seja formulada a partir de quatro amplas categorias: metas-alvo, metas de inimigo comum, metas de modelo de liderança e metas de transformação interna.
5.5. Descrição vívida do futuro
Além das supermetas, a visão do futuro necessita do que chamamos de descrição vívida, isto é, uma descrição envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas. Henry Ford, por exemplo, deu vida à meta de democratização do automóvel com a seguinte descrição: "Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos com bons salários". Paixão, emoção e convicção são partes essenciais da descrição vívida.
5.6. Pontos-chave da visualização
Não de deve confundir ideologia básica com visualização do futuro. Em particular, não se deve confundir finalidade básica com metas. Muitas vezes os executivos usam uma pela outra e não conseguem encará-las como coisas distintas. Finalidade básica – e não meta específica – é a razão da existência de uma organização. Supermeta é uma meta ambiciosa claramente articulada. A finalidade básica não pode jamais terminar; já uma supermeta pode ser atingida em 10 ou 30 anos. Pense na finalidade básica como uma estrela no horizonte cuja busca é eterna; já a supermeta é uma montanha que precisa ser escalada. Depois de chegar ao topo desta, você escalará outras montanhas.
5.7. O que faz a diferença?
A diferença não está no estabelecimento de metas mais fáceis: as empresas de visão costumam ter ambições extremamente audaciosas. A diferença também não repousa em liderança carismática, visionária: as empresas de visão muitas vezes concretizam suas metas sem líderes geniais no leme. E ainda a diferença não está em estratégias melhores: as empresas visionárias muitas vezes concretizam suas metas mais por meio do processo natural de "vamos tentar um monte de coisas e ficar com o que funcionar" do que por meio de planos estratégicos bem-articulados.
5.7.1. OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS
Serviço ao cliente acima de tudo
Trabalho duro e produtividade individual
Nunca estar satisfeito
Excelência em reputação, fazer parte de algo especial
Nordstrom
Não-ceticismo
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática à coerência e aos detalhes
Preservação e controle da magia Disney
Walt Disney
Responsabilidade corporativa e social
Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa
Inovação baseada em ciência
Honestidade e integridade
Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade
Merck
O direito de liberdade de escolha
Vencer/conquistar outros com uma briga limpa
Encorajar iniciativas pessoais
Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada
Trabalho duro e melhoria pessoal contínua
Philip Morris
Elevação da cultura japonesa e do status nacional
Ser pioneira – não seguir outros, fazer o impossível
Encorajar a habilidade individual e criativa
Sony
Atenção: quando você estiver refletindo sobre a visualização do futuro, tome cuidado com a "Síndrome do Já Chegamos" – uma letargia que surge toda a vez que uma organização alcança uma supermeta e não a substitui por outra. A NASA sofreu dessa síndrome logo após o sucesso da chegada à Lua. A Ford também, quando, depois de ter sido bem sucedida com a democratização do automóvel, esqueceu de estabelecer outra meta da mesma proporção e deu oportunidade à General Motors de passar à frente nos anos 30. A Apple Computer passou pelo mesmo depois de ter concretizado a meta de criar um computador para leigos em informática.
5.8. A necessidade de uma visão nítida
Segundo as pesquisas e a experiência prática, é importante estabelecer uma visão nítida porque ela inspira e motiva, fornece orientação e promove o êxito, é essencial para as empresas do futuro e permite o benchmark do progresso e a avaliação dos resultados. É igualmente importante haver coerência entre as visões pessoais e a visão da organização. Essa coerência será difícil se as visões não forem claramente enunciadas.
5.9. Como nos certificar de "transformar a teoria em prática"
Após estabelecer e enunciar uma visão, particularmente da organização, é preciso apropriar-se dessa visão, acreditar nela, externá-la através do comportamento e das escolhas e pautar-se por ela todos os dias. É preciso transformar a teoria em prática. Muitas organizações pregam na parede um belo quadro com o enunciado de sua visão ou o imprimem em cartões de visita. Contudo, se o processo de elaboração da visão for apenas um capricho e/ou não for adotado por todos, tudo não passará de um enfeite de parede ou algo para ocupar o bolso.
5.10. O processo de elaboração da visão
Descobrir nossa visão real talvez seja uma questão de estabelecer os meios e os fins. Os exemplos de êxitos são muitos e diversificados. Por exemplo, há uma cadeia de fast-food de frango que descobriu ser sua visão (fim) proporcionar experiência de trabalho a jovens americanos. Ela atinge esse fim fazendo sanduíches de frango (meio). Se o meio e o fim fossem invertidos, seria uma operação muito diferente.
5.11. Faça perguntas diretas e obtenha respostas sinceras
Qual é nosso objetivo? Qual é a força que nos impulsiona? Quais são nosso valores básicos? O que fazemos melhor? O que desejamos realizar? O que gostaríamos de mudar? Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos e/ou quem desejamos ser.
Quem queremos ser e aonde queremos chegar é nossa visão ou fim desejado. As metas, os planos e os objetivos mensuráveis são os meios para chegar lá: um mapa do caminho, claramente definido.
Por outro lado, as metas e os objetivos (os meios) devem ser suficientemente flexíveis para possibilitar a realização da visão;
Tanto a visão (o fim) como as metas e os objetivos (os meios) com ela relacionados devem ter como base um conjunto de princípios ou parâmetros;
A visão deve incluir todos os integrantes da organização. Para ser estabelecida, a eficácia da visão depende, em última análise, da participação total dos membros da organização: eles precisam ser donos da visão para que esta possa ser implantada.
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